Può l’IT governance ridurre i costi di coordinamento?
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di Leonardo Caporarello
UNIVERSITA’ BOCCONI
- Redazione Ticonzero -
1- Introduzione
Oggigiorno l’information technology, e la sua gestione, rappresenta uno dei principali fattori critici di successo per qualunque organizzazione. Numerosi studi e ricerche (Broadbent e Weill, 1997) confermano l’aumento della consapevolezza da parte del management dell’organizzazione nel considerare l’IT come un fattore strategico ed importante al fine di supportare la produttività organizzativa e ridurre i costi di coordinamento.
Il coordinamento può essere definito come “il processo di gestione delle dipendenze tra le attività” (Malone e Crowston, 1993). I costi di coordinamento sono relativi alle interdipendenze tra le attività organizzative. Tali costi aumentano, quindi, con l’aumentare della complessità e della interdipendenza tra le attività organizzative.
Alla luce di questi elementi e delle definizioni fornite precedentemente, emerge la relazione tra IT governance e costi di coordinamento.
Tale relazione può essere studiata tramite due differenti teorie: la teoria dei costi di agenzia e la teoria dei costi di transazione.
Secondo la teoria dei costi di agenzia, l’IT può ridurre i costi di coordinamento interni e influenzare i risultati attesi. Alcuni autori, come Jensen e Meckling (1992), considerano l’organizzazione come un insieme di contratti tra individui piuttosto che come un’unica entità che tende a massimizzare il profitto. In questo contesto, i dipendenti (agenti) necessitano di una costante supervisione e gestione in quanto alternativamente essi tenderebbero a perseguire interessi individuali e non dell’organizzazione. Tale controllo e gestione degli agenti richiede elevati scambi di informazioni e comunicazioni, i cui costi possono essere ridotti dall’utilizzo delle moderne tecnologie dell’informazione.
Secondo la teoria dei costi di transazione, le organizzazioni e gli individui intendono a ridurre i costi di transazione. Williamson (1975) ha affermato che l’IT ha la capacità di ridurre i costi di partecipazione nel mercato. Questo può assicurare che le transazioni diventino più efficienti. L’IT governance riducendo, da una parte, i costi di acquisizione e di analisi delle informazioni e, dall’altra, i costi di ingresso e partecipazione in più mercati, permetterebbe all’organizzazione di ridurre i costi di coordinamento.
2- Verso l’IT governance
Per molti anni le organizzazioni sono state in grado di realizzare i loro obiettivi senza troppo preoccuparsi delle eventuali debolezze della loro area/funzione IT. Oggigiorno, come è noto, la gestione dell’IT rappresenta, per qualunque organizzazione, un fattore critico di successo. Inoltre, è un fattore che, opportunamente utilizzato, consente di conseguire vantaggi competitivi e di aumentare la produttività (Weill e Ross, 2004). A supporto di questa considerazione, ci sono vari studi che confermano l’aumento della consapevolezza del management verso le questioni IT (Broadbent e Weill, 1997). E’ possibile, infatti, mettere in relazione lo sviluppo e l’evoluzione dell’IT con il suo impiego ed utilizzo da parte dell’organizzazione: da architetture prettamente centralizzate (mainframe) a quelle più distribuite e che permettono una maggiore interazione (applicazioni web). 
Ciascuna fase di sviluppo è caratterizzata da innovazioni tecnologiche che hanno permesso alle organizzazioni di migliorare l’utilizzo delle tecnologie delle informazioni e delle comunicazioni per le attività di business. L’utilizzo sempre più intenso dell’IT nelle organizzazioni ha creato le condizioni base per l’affermarsi di un altro importante fenomeno, ovvero quello delle organizzazioni digitali (Laudon, Laudon, 2004). In un’organizzazione digitale le risorse e le relazioni con fornitori, clienti, dipendenti e collaboratori sono mediati e abilitati dalle tecnologie digitali. Questo implica che sempre di più le organizzazioni devono decidere su questioni relative all’IT, le quali variano, da un’organizzazione all’altra, per vari motivi, quali la quantità e qualità di informazioni necessarie, il numero degli attori coinvolti nel processo decisionale, la cultura organizzativa sull’IT e così via.
Per tale motivo, le organizzazioni cercano di “applicare” il loro modello di governo delle attività di business alle singole sub-unità (o funzioni) organizzative – tra le quali la funzione IT – con l’obiettivo, tra gli altri, di ridurre i costi di coordinamento organizzativo (Galbraith 1967).
Alcune ricerche mettono in evidenza come i modelli di governo e gestione delle attività di business influenzino i modelli di governo e gestione dell’IT: organizzazioni che hanno modelli di governo di business centralizzati tendono ad adottare soluzioni centralizzate di governo e gestione dell’IT; viceversa, organizzazioni che hanno modelli di governo e gestione delle attività di business decentralizzati tendono a governare e gestire l’IT in modo decentralizzato (Applegate et al. 1996; Brown and Magill 1994).
Da queste considerazioni emerge chiaramente la necessità di studiare ed indagare meglio i modelli e framework di riferimento per il governo e la gestione dell’IT (IT governance).
3- Alcune definizioni del concetto di IT Governance
Ci sono vari studi e ricerche che presentano dell’importanza della ‘governance’ nelle organizzazioni.
Vista l’ampiezza del fenomeno, è evidente come molte discipline economico-sociali siano interessate allo studio dei modelli di governance.
Una prima definizione, che considera l’organizzazione nel suo insieme, vede la governance come l’insieme delle strutture necessarie a determinare gli obiettivi organizzativi e a monitorare i risultati al fine di verificare ed assicurare che gli obiettivi vengano raggiunti (OECD Principles for Corporate Governance, 2004).
Analizzando altri studi, ad esempio in ambito amministrazione e controllo, si rileva come la governance sia definita in modo simile, ovvero come l’insieme delle strutture che consentono di definire:
- gli obiettivi generali dell’organizzazione,
- i metodi per raggiungere tali obiettivi,
- i metodi per monitorare e descrivere i risultati dell’organizzazione.
Il macro-obiettivo delle organizzazioni è fornire valore ai propri stakholder. Questo significa che il management, per prendere decisioni sempre più accurate e tempestive, ha bisogno di disporre e gestire a volte grandi volumi di dati i quali spesso offrono scarse informazioni o una loro scarsa qualità. Le organizzazioni, quindi, dovrebbero adottare un approccio strategico nella gestione delle informazioni, attraverso specifiche azioni, tra le quali:
- ridurre la complessità delle architetture applicative,
- migliorare i portali e i cruscotti di controllo al fine di fornire ai manager una visione integrata dei risultati dell’organizzazione,
- automatizzare i controlli,
- standardizzare e razionalizzare i dati,
- definire in modo efficace politiche, strutture di responsabilità, obiettivi, sistemi di misurazione, attività di formazione relativi ai processi di gestione dell’IT.
Si tratta di elementi che in qualche modo fanno tutti riferimento al concetto generale di “governo e gestione dell’IT” ovvero di “IT Governance”.
L’IT Governance Institute (ITGI) riconduce l’IT governance al concetto di responsabilità del management dell’organizzazione; l’IT governance è considerata parte integrale del modello di governo a livello organizzativo e consiste della leadership e delle strutture e processi organizzativi che assicurano che l’IT possa sostenere e supportare le strategie e gli obiettivi dell’organizzazione.
Un’altra definizione di IT governance è quella fornita da Weill e Ross (2004), i quali definiscono la governance dell’IT come il framework che mette in relazione, da una parte, le attività IT con, dall’altra, i relativi responsabili e decisori. In sostanza, tali autori affermano che l’IT governance non riguarda il modo con cui sono prese determinate decisioni IT, quanto piuttosto “chi decide” (e chi contribuisce alle decisioni).
Inoltre, l’IT governance è influenzata dal tipo di leadership che caratterizza il management IT. Ad esempio, nelle grandi organizzazioni le posizioni di gestione dell’IT sono formalmente identificate come Chief Information Officier.
L’ampiezza della sua responsabilità, la sua posizione all’interno dell’organizzazione e la sua influenza organizzativa, sono alcuni degli elementi più rilevanti che determinano il successo dell’IT governance (Penrod, 2003).
4- IT Governance e costi di coordinamento
Il coordinamento può essere definito come “il processo di gestione delle dipendenze tra le attività” (Malone e Crowston, 1993).
I costi di coordinamento sono relativi alle interdipendenze tra le attività organizzative. Tali costi aumentano, quindi, con l’aumentare della complessità e della interdipendenza tra le attività organizzative.
Bakos e Brynjolfsson (1997) hanno suggerito che i costi di coordinamento includono i costi di attivazione di una relazione, i costi di selezione, ricerca e di transazione. Inoltre i costi di coordinamento comprendono i costi dovuti alle asimmetrie informative e ai comportamenti opportunistici degli attori organizzativi (Milgrom e Roberts, 1992).
Alla luce di questi elementi e delle definizioni fornite precedentemente, emerge la relazione tra IT governance e costi di coordinamento. Tale relazione può essere studiata tramite due differenti teorie: la teoria dei costi di agenzia e la teoria dei costi di transazione.
Secondo la teoria dei costi di agenzia, l’IT può ridurre i costi di coordinamento interni e influenzare i risultati attesi. Alcuni autori, come Jensen e Meckling (1992), considerano l’organizzazione come un insieme di contratti tra individui piuttosto che come un’unica entità che tende a massimizzare il profitto.
In questo contesto, i dipendenti (agenti) necessitano di una costante supervisione e gestione in quanto alternativamente essi tenderebbero a perseguire interessi individuali e non dell’organizzazione. All’aumentare della dimensione e degli obiettivi dell’organizzazione, i costi di coordinamento – in questo caso, i costi di agenzia – crescono, perché le organizzazioni si trovano ad impiegare maggiori risorse per controllare e gestire tutti gli individui. Ghurbaxani e Whang (1991) hanno affermato che le moderne tecnologie dell’informazione possono ridurre i costi di comunicazione e scambio delle informazioni grazie al miglioramento della qualità e della velocità sia dell’elaborazione delle informazioni sia della gestione dei processi decisionali.
Contemporaneamente, l’IT può fornire al management le abilità per ridurre i costi di agenzia grazie all’aumento delle capacità di controllo e a degli schemi di valutazione dei risultati. Aumentando la capacità di acquisizione e di analisi delle informazioni, l’IT permette alle organizzazioni di ridurre i costi di coordinamento in quanto diventa più semplice per i manager controllare un maggior numero di agenti.
Secondo la teoria dei costi di transazione, le organizzazioni e gli individui intendono ridurre i costi di transazione. Williamson (1975) ha affermato che l’IT ha la capacità di ridurre i costi di partecipazione nel mercato. Questo può assicurare che le transazioni diventino più efficienti. Infatti, incrementando la capacità di riduzione di tale categoria di costi, l’IT consente alle organizzazioni di aumentare l’efficienza delle transazioni.
Si tratta di considerazioni iniziali che naturalmente necessitano di ulteriori approfondimenti sia nella letteratura di riferimento sia in contesti empirici. E’ possibile, tuttavia, formulare le seguenti due proposizioni:
P1: l’IT governance consente, da una parte, di aumentare la capacità di acquisizione e di analisi delle informazioni e, dall’altra, di ridurre i relativi costi.
Questo contribuisce a ridurre i costi di coordinamento.
P2: l’IT governance consente di aumentare la capacità di ingresso e di partecipazione in più mercati e, allo stesso tempo, di ridurre i relativi costi. Questo
contribuisce a ridurre i costi di coordinamento.
5- Conclusioni
I processi di business vengono spesso utilizzati come punto di partenza per il disegno del modello di governance (Sambamurthy e Zmud, 1999). Le varie definizioni di governance dell’organizzazione insieme alle considerazioni sul ruolo abilitante dell'IT, mettono in evidenza l'importanza dei modelli di governance dell'IT.
Un modello per il governo del'IT consentirebbe, infatti, al management di gestire le attività e le risorse IT avendo come obiettivo ultimo quello di fornire un miglior supporto tanto alle attività primarie quanto a quelle secondarie del business nonché al coordinamento e ai processi di comunicazione interni ed esterni all'organizzazione.
6- Bibliografia
Applegate, L. M., McFarlan, F. W., and McKenney, J. L., Corporate Information Systems Management: Text and Cases, 4th ed., Richard D. Irwin, Chicago, 1996
Bakos, Y. and Brynjolfsson, E., “Organizational Partnerships and the Virtual Corporation,” in Information Technology and Industrial Competitiveness: How Information Technology Shapes Competition, Kluwer Academic Publishers, 1997
Broadbent, M. and Weill, P., “Management by Maxim: How business and IT managers can create IT infrastructures”, Sloan Management Review, (38:3), Spring, 1997
Brown, C. V. and Magill, S. L. “Alignment of the IS Function With the Enterprise: Toward a Model of Antecedents”, MIS Quarterly (18:4), December 1994, pp. 371-403
Galbraith, J. R., Designing Complex Organizations, Addison-Wesley, Reading, MA, 1967
Ghurbaxani, V., and Whang, S., “The Impact of Information Systems on Organizations and Markets”, Communications of the ACM, January 1991
Jensen, M. C. and Meckling, W. H., “Specific and General Knowledge and Organizational Science” in Contract Economics, ed. L. Wetin and J. Wijkander, Oxford, Basil Blackwell, 1992
IT Governance Institute, “Board Briefing on IT Governance”, Second Edition 2003, www.itgi.org; last access: Feb 18th, 2006
Laudon, K. C. and Laudon, J. P., Management Information Systems Managing the Digital Firm, Eight Edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004
Malone T. W. and Crowston, K., “The interdisciplinary study of coordination”, MIT Center for Coordination Science Working Paper, November 1993
Milgrom, P. and Roberts, J., Economics, Organization and Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1992
Penrod, J. I., “Building an Effective Governance and Decision-Making Structure for Information Technology”, in Organizing and Managing Information Resources on Your Campus, P. A. McClure, ed., Managing Information Resources (Educause Leadership Strategies series, vol. 7), San Francisco, 2003
Sambamurthy, V., and Zmud, R. W., “Arrangements for Information Technology Governance: A Theory of Multiple Contingencies”, MIS Quarterly (23:2), June 1999
Weill, P. and Ross, J., IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, 2004
Williamson, O., Markets and hierarchies: Analysis and Antitrust Implications, Free Press, New York, 1975
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Caporarello Leonardo
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